信达郑成新谈佳兆业重组-ag捕鱼官方网站

中国信达资产管理股份有限公司业务总监  郑成新（左3）

以下为发言实录：

安红军：尊敬的各位领导、各位来宾，大家下午好！并购是企业生存发展的一个永恒的主题，但是它是一把双刃剑，它可以使一个非常小的企业成为世界级的商业平台，比如典型的案例像美国的一家集团从非常小的报纸经过50多年，在澳大利亚、英国、美国眼花缭乱的并购，成为拥有不仅有报纸、杂志、书籍出版还有电视、电影包括金融数据公司，净资产超过400亿美元的世界顶级传媒的巨无霸。还有像思科、通用电器都是这样成功的案例，但是反之如果你没有做好工作，有可能是一个世界级的巨头变得折戟沉沙日落西山，最经典的失败案例2000年的美国的互联网新贵，美国在线花了1862亿美元收购了时代华纳，这是迄今为止世界上最大的一笔并购，第二年就亏了542亿美元，到2009年重新分拆。所以这个就是失败的案例，包括雅虎，包括宝马都是这样经典的失败案例。美国的著名咨询公司麦肯锡在1986年出过一个报道，就是统计了1972年到1983年间英国、美国最大的116起并购案例，其中失败的占61%，16%成败未定，成功的只有23%，所以并购这个事不是那么好玩的。

在座的这些专家都是并购方面的高手，身经百战，有很多成功的经验，但是有更多的失败的教训，今天请他们来一起跟我们分享一下，怎么样能够帮助我们的企业抵住并购的诱惑，抓住并购的机会，成功的避过陷阱吃到馅饼。第一个问题想请信达资产管理公司的郑总跟我们分享一下他的成功案例和失败的教训。 

郑成新：尊敬的王巍老师，还有新当选的尉会长，前面在坐的老前辈，在座的各位同仁朋友，其实我们在座的5位都是工匠，我们国家需要政治家也需要工匠，但是我们国家的政治家太多，工匠太少。所以第二届并购基金年会恰恰顺应了这样一个变化，我们呼唤而且需要更多的工匠诞生，因此我们五位同志就是作为工匠来和同志们和同仁一起分享一些我们在实践过程当中的工作体会。我想讲一个非常合适的案例，就是去年我们做的佳兆业的案例，这个案例关注度很高，领导关注、政府关注、监管关注而且同仁们更加关注。我选择一些能够讲的分享一下。

所谓那些不能讲的就是佳兆业去年并购为什么有失败的，失败的我就不能讲，因为哪一方都是朋友。我是讲重组方退出了，认识了中国银行、认识了33家经营机构共同来探索如何拯救这个企业。总顾问退出了，总顾问是基于收取了3000万的顾问咨询费换来了我一个志愿者，我是一分钱不抽的代表中国银行，和我们中国银行项目团队的同志，和33家金融机构的同志们一起并肩作战。

对于佳兆业来讲一个很偶然的时间，一个几乎合乎常理的黑天鹅事件使它出现了极度的困难，那就是当地政府说它使得一千多户已经交了钱的购房者不能够拿到自己的房子，从而引发了所有的金融机构在很短的时间内采取了很多措施，来保护抢救自己的金融资产。从佳兆业本身来讲我是从1月4日关注这个事情，后来7月1日我担任这个项目的总顾问之后才得以正儿八经的和同事一起参与这项工作，经过一些实际一线的调研掌握一些东西，佳兆业的基因是很好的。佳兆业因为政府锁盘所以出现了信用瞬间的丢失，33家金融机构涉及到481亿人民币负债和280亿美元境外负债，对佳兆业围追堵截。它的现金流在2014年年底还有120亿，实际上面临当期一年之内要付出的债是60倍，显然现金流是非常充裕的，政府锁盘之后加上金融机构围追堵截，加上法院发挥的一种特殊的作用，使得佳兆业现金流出现了转瞬即逝的、坍塌式的丢失，账上只有10个亿。咱们目前不说工程款，甚至于员工的工资，复印纸都没有钱来买，这种情况下怎么样来考虑这个企业特殊困境下的救助和重建再生的问题？

我特别不想谈失败，因为失败是并购战士们非常不愿意看到的一个景象。大家伙说并购曾经叫兼并或者改为并购重组这些好像都是我们传统投行业务是券商的事情、财务顾问的事情，从银行来讲没有听说过，但是我们把这个事情做成了，中国银行牵头担当社会责任，支持实体经济，做最好的银行，因为佳兆业的基因是非常好的，运作也是非常好的，只是因为没有计算好价值。如果我们是一个重组方，我们可能会把水分挤的干干的，可能有几百亿的价值我们缩成只有二三十亿的价值。面对33家金融机构期限错配和严重的高杠杆以及我们在并购重组当中需要特别注意的文化和打通的问题，我们要开放包容、合作共赢，从发展中去寻找最大公约数，解决佳兆业的问题，沿着这个总的思路我们去年480亿人民币债券和今年5月1日之前28亿美元的境外债务全部重组完毕，佳兆业重建得到再生，而且各项业务发展非常迅速，到今年10月30日为止销售额已经达到300亿，有望在明年之内重新回到前15名的这么一个行列，所以在这里我要特别的向各位领导、各位同仁，我们的工匠朋友汇报，我们要感谢中国银行，感谢33家金融机构，感谢我的项目团队不舍不弃，特别要感谢家政业的团队朋友，谢谢。

安红军：谢谢郑总的分享。我听了一下，佳兆业能够重组成功主要是三个因素，一个因素就是平衡了各方利益形成了多赢，政府、股东、债权人就是开放包容合作共赢。第二个因素就是本身重组并购企业本身基因还是不错，遇到的困难也是因为一时的失误。第三个就是中间机构尽量少收钱或者不收钱，这样的是成功的三个因素。

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