陈爽：海外并购代价很高 要充分认识到风险和困难-ag捕鱼官方网站

中国并购公会轮值主席、中国光大控股执行董事兼首席执行官陈爽

由中国并购公会主办的第十四届中国并购年会于2017年8月11日在香港召开，主题为“一带一路的并购”，中国并购公会轮值主席、中国光大控股执行董事兼首席执行官陈爽出席并发表主题演讲。

陈爽表示中国企业的海外并购实际上是代价很高的事情，中国企业走出去究竟有什么样的困难？财务成本很高，风险很高，管理难度很高。企业在走出去的过程中，要充分的认识到并购的困难和风险。

以下为演讲实录：

尊敬的刘明康主席，卢文端主席，王巍创始会长和尉立东会长，各位来宾、女士们、先生们大家早上好！

    

今天在这里非常的荣幸，欢迎各位，我算是东道主吧，欢迎各位来参加我们第十四届的中国并购年会。其实这两天中国并购公会在香港已经有一系列的事件在发生，包括昨天我们香港中国并购公会的成立，今天揭牌；也包括了我们昨天和安永一起发布了《中国走出去》第六期报告，大家也通过各种各样的媒体已经看到了我们昨天的发布，报告主要讲了中国并购的一个大的趋势。同时，我们也讲到了中国政策层面的一个解读，也有对于未来的中国并购趋势的预测，尤其是一带一路战略下面的中国的未来的并购的趋势。我想昨天应当说我们花了2个多小时和记者朋友们交换了我们的意见，这些我相信大家今天都已经看到了。所以今天我在讲的时候，我想一个是简单的把昨天的内容跟大家分享一下。另外作为一个中国走出去，作为一个伟大的战略恐怕还需要一个伟大的实践者去做才行，所以我想跟大家分享一下我们作为这样一个实践者的体会。

1.中国企业海外并购的趋势

首先我想跟大家看一下中国企业海外并购的趋势，大家也看到了，我相信从2013年中国企业走出去开始发力，到2016年进入到一个高峰期，到2017年大家也看到有了一个明显的一个回落，实际上这种回落从某种意义上来讲是一个理性的回归。从2016年的11月份开始，中央政府陆续的出台了一系列的政策，大家从这些政策当中可能更多的看到的是所谓的对于非理性的一些并购行为的管制。但是对于中国所需，为中国所用的很多的方面，尤其是能够促进中国的产业结构转型的一系列的，我想还是支持的。

我昨天也举了一个例子，光大控股在去年12月份，我们当时来专门的讲了一个木林森收购欧司朗的案例，从收购到审批，并且资金能够顺利出境的过程，这充分的展示了中国未来的并购，这一方面是中国的大势所趋，这是一个必然的，包括它的产业结构调整的需求，包括资产配置的需求，包括科技提升和我们消费升级的需求，这些方面应当说对于中国未来的并购必然还是一个大的正向的方向。同时另外一方面，因为毕竟中国还是一new player，虽然是经过了改革开放30年，但是中国的企业在大海里游泳时间毕竟还短，如何有效的把握自身，这个我觉得还是非常非常的重要。所以从这个意义上来讲我简单的把我们昨天发布的趋势的问题分享一下，一方面是一个大的趋势，尤其是一带一路的这样的战略提出之后，中国的对外的并购我想是会有不断的欣喜的消息，同时对于非必要的，非理性的所谓的并购需要有一个管制。

    

2.海外并购的困难及建议

第二部分，海外并购这样的趋势下，究竟有什么样的困难，实际上大家要知道，中国企业的海外并购实际上是代价很高的事情。关于中国企业的海外并购的代价，财务成本很高，风险很高，管理难度很高。大家要充分的认识到并购的困难和风险。这一点刚刚刘主席讲到这个问题，哪些挑战，我想这几个方面恐怕大家还得要认真的思考的几个方面。

    

第一方面是关于战略，我们现在到底为什么去并购，很多企业可能并购的时候说我是清楚的，但是过去的中国的a股市场和海外市场之间的差价吸引了很多的中国的企业，说我要通过海外的一些资产的注入，使得我在国内的上市公司的估值能够保持在一个比较高的水平上，你说错吗？资本逐利没有错，但是另外一方面这么高代价的海外并购你把资产买了以后装入到这个公司去，是不是就算是你的并购完成了？就算你的战略目标实现了？这个差距我想还很遥远。包括这段时间政策出台当中所谓的回归或者是一些资产的注入计划被限制，恐怕是和并购战略究竟是不是能够匹配有很重要的关系。为什么国家政策说你不能够投非主营业务的投资，我想道理恐怕就在这个地方。

    

第二尽调，实际上我们说走出去，尽职调查，律师事务所、会计师事务所这些尽调非常的仔细，除此之外行业专家的调查非常的重要。过去我们会经常的聘用国际顶级的行业专家做对这个行业的分析，让我们能够在这个项目所在国的所处的环境和外围的环境，对于我并购之后的影响做一个深入研究，除了这个以外，还有一个是公关公司。因为在很多竞争过程当中有时候就涉及到和本地的一些竞标者竞争的时候，媒体战显得非常的重要，这个时候如何有效的控制媒体等等，这就变成了你这个并购是否能成功非常关键的因素。

    

第三是整合，整合这部分不是一句话能说清楚的，在这个过程中如何有效的组织公司内部的管控就成为你这个企业并购之后是否能够成功和有效的实现你战略的非常重要的方面，所以整合非常重要。

最终，归结到文化。为什么说国际化很重要而本地化也很重要，这里面关键的是希望在你走出去的过程当中如何有效的使用本地的员工。因为这里面跟我们中国人很多走出去的观念当中有很大不一样的地方，有时候觉得我不派一个人进去，似乎我对这个公司本身就控制不住了。其实在我们很多的并购过程当中，我们把我们自己看重的管理团队，把他作为并购的一个非常重要的前提条件，如果这是一个专业的团队在那边的话，如果我们有效的把他的积极性充分的发挥出来，这个对于你企业本身的整合非常非常重要。这里面我举个例子，比如说我们在美国收购的bep，首先我们觉得这个管理层非常非常专业，过去他们为什么不能有效的发展起来，是因为过去的投资基金要求他们每年都有一个非常高的分红，使得他自己本身缺乏了发展的后劲，这时候我们通过并购，通过他把相应的应该要分的分红留下，留下之后让他做上下游的整合。所以bep从我们收购时2800万美元的ebitda，两年之后到7000万美元的ebitda。你如何使用现有的专业人员帮你做整合，非常重要。所以从文化的角度来讲交流、整合更多的还有一个本地化的问题。

    

如何有效的来防范和应对这样的一个挑战，第一目标要清晰，第二内部整合管理非常重要，第三如何使用专业团队，第四这里说香港平台的问题，为什么加了这一条，这里涉及到海外并购国别差异出来之后，特别是中国资本对外并购过程当中遇到一些困难，这个时候如何有效的通过香港把你并购的结构有所调整，包括这里面的基金结构，包括lp的结构能够有所调整以后，便于对外进行并购。

    

3.光大控股的经验和案例

第三个方面我想简单的分享一下光大控股过去的一些发展案例。

    

光大控股从过去应该说我们成功的推进企业的发展当中，非常重要的一个经验是通过并购来实现公司有效的发展，这里面给大家简单的说一说我们过去，包括我们自有资本的并购。2009年通过雷曼兄弟倒闭前并购光大安石，现在光大安石已经成为a股的上市公司，在我们注入了另一家上海的a股的上市公司以后正式更名为光大嘉宝，已经成为中国最大的房地产的并购基金。第二个是我们收购中国飞机租赁，2011年并购之后有效的利用光大的这个平台，使得飞机的数量从5架飞机到现在交付飞机数量达到100架，同时我们通过并购，包括购买波音50架和空客140架的客机，以及阿尔巴尼亚的地拉那机场并购，这些并购都是我们战略性的并购，国内我们还有很多的并购，比如说像惠城，养老板块也是我们的重点。还有医疗板块的并购，包括机械制造业板块的并购，这些都是我们过去主要的并购方向。

    

现在主要的我们的板块形成四个大的全球投资板块，一个是美国早期高科技投资，光大海银基金在做；以及光控catalyst中国以色列基金，另外是我们做基础设施以及高端制造业的并购，通过证券化满足中国投资者对不同币种的投资需求，同时我们还在设立我们海外半导体的基金。

关于机械制造业板块的案例，从2014年起, 我们通过设立专注海外机械制造业并购的基金, 在全球收购了11家企业, 以bpg和lapmaster两家企业为载体, 是汽车智能装备及高精密打磨技术两大细分领域的龙头企业。

另外一个案例是围绕一带一路来做的，航空产业的案例。如果说陆上和大海上的丝绸之路都有了，那对于光大来说空中丝绸之路建设是我们重要的板块，我们旗下的中国飞机租赁目前已经跟20多个国家展开了飞机租赁的业务，特别是在一带一路上面的国家，印度、巴基斯坦、土耳其，当然我们不仅限于一带一路上。

  

第二就是如何帮助中国商飞走出国门，我们现在正在印尼等东南亚国家设立基地，把商用的飞机往外输出。我们在机场的并购等等这些，也都是为我们整体的空中丝绸之路建设打下一个愿景，谢谢大家！

---

• 根据速记稿整理

中国并购公会

全世界并购者，联合起来！

长按二维码 即刻关注